Versicherungen: Digitalisierung ausprobieren statt ausdiskutieren

Zahlreiche Versicherungen treiben ihre Digitalisierung voran und entwickeln erfolgreich digitale Kundenschnittstellen. Entscheidende Faktoren für diesen Erfolg sind Kundenorientierung, Time-to-Market, Transparenz und die Unterstützung der Chefetage, schreibt Jan Webering, Gründer und Geschäftsführer der Sevenval Technologies GmbH. Ein Hintergrundtext.

Köln, 26. Juni 2017 – Die Aufholjagd hat begonnen: Nach anfänglichem Zögern treiben zahlreiche Assekuranzen ihre Digitalisierung durch die Investition dreistelliger Millionenbeträge mit Nachdruck voran. Dabei ist die Rechnung für sie einfach: Ob beim Buchen einer Reise, dem Kauf eines Buches oder dem Streamen von Filmen und Serien – aus vielen anderen Bereichen ihres Lebens sind es Versicherungsnehmer inzwischen gewohnt, digital mit Unternehmen zu kommunizieren, umfassende Onlineangebote zu nutzen und sogar Einfluss auf die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen zu nehmen. Diese Erwartungshaltung übertragen sie nun auch verstärkt auf ihre Versicherungsanbieter. Entspricht deren digitales Angebot nicht ihren Vorstellungen, schauen sie sich beim Wettbewerb um.

Diese schwindende Kundenloyalität ist für Unternehmen in der Versicherungsbranche Fluch und Segen zugleich. Denn Anbieter, die es schaffen, ihre Produkte sowie Kommunikations- und Vertriebskanäle auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden anzupassen, können gleich doppelt davon profitieren. Zunächst sorgt die höhere Zufriedenheit für eine engere Bindung von Bestandskunden. Darüber hinaus spricht sie sich in Zeiten von Social Media und Vergleichsportalen aber auch schnell herum und hilft Versicherungen so, neue und wechselwillige Bedarfsträger für sich zu gewinnen.

– Schnelle Innovationszyklen vs. langsame Entwicklungszyklen –

Bevor es allerdings dazu kommen kann, muss den Versicherungsanbietern zunächst ihre digitale Transformation gelingen. Unabhängig davon, wieviel Geld sie dafür in die Hand nehmen, sehen sie sich dabei mit einer großen Herausforderung konfrontiert: dem Thema Geschwindigkeit. Die Anforderungen der Kunden wachsen nämlich nicht nur ständig, sie befinden sich auch in einem unablässigen Wandel. Um ihnen gerecht zu werden, sind Unternehmen zu immer kürzeren Innovationszyklen gezwungen.

Diesen kurzen Innovationszyklen stehen allerdings nicht selten sehr lange Entwicklungszyklen gegenüber. Gerade in großen Unternehmen mit historisch gewachsenen, komplexen IT-Landschaften und typischerweise vollkommen ausgelasteten IT- und Fachabteilungen, sind letztere bei Technologie-Projekten häufig die Regel. Die Folge: Viel zu oft sind Lösungen, die zu Beginn ihrer Entwicklung noch perfekt auf die Bedürfnisse von Kunden abgestimmt waren, schon längst wieder überholt und somit unbrauchbar, bevor sie überhaupt auf den Markt kommen.

Da eine langfristig ausgelegte Planwirtschaft am Reißbrett aufgrund der Dynamik des Marktes nicht funktioniert, stellt sich die Frage: Wie sollte ein Fahrplan hin zum digitalen Unternehmen aussehen? Und: Wie lässt er sich sinnvoll umsetzen?

Basierend auf unserer langjährigen Erfahrung und zahlreichen Projekten für namhafte Kunden haben wir vier Schlüsselfaktoren identifiziert, die über eine erfolgreiche Digitalisierung entscheiden:

* Radikale Kundenorientierung
* Kurze Time-to-Market
* Hohe Transparenz
* Uneingeschränkte Unterstützung durch die Chefetage

– Kundenorientierung –

Dem Industriellen Henry Ford wird der berühmte Satz zugeschrieben: „Jeder Kunde kann ein Auto in jeder gewünschten Farbe bekommen, solange es schwarz ist”. Diese Zeiten sind definitiv vorbei. Der Kunde von heute ist anspruchsvoll und weiß, was er will. Erfolgreiche Unternehmen legen den Fokus ihrer digitalen Projekte darum bewusst auf eben diesen. Nur so können sie ihre Position im Markt festigen, den Vorsprung gegenüber Wettbewerbern ausbauen, neue Geschäftsmodelle entwickeln und ihre Profitabilität steigern. Um zu verhindern, dass neue Lösungen entwickelt werden, die letztlich an den Bedürfnissen der Nutzer vorbeigehen, gilt es, möglichst frühzeitig und regelmäßig deren Feedback einzuholen. Manfred Knof, Vorstandsvorsitzender der Allianz, erklärt:

„Start-ups schieben sich zwischen uns und die Kunden. Sie zwingen uns, aus Sicht der Kunden radikal zu denken. Wir müssen alles der Prämisse unterordnen: Ist das jeweilige Produkt für die Kunden eine gute Lösung, und zwar nicht auf irgendeinem Computer, sondern auf dem Smartphone? Deshalb beziehen wir schon heute frühzeitig im Produktentwicklungsprozess unsere Kunden mit ein.“

– Time-to-Market –

Im Gegensatz zu auf Stabilität und Prozesssicherheit ausgerichteten Backend-Systemen ist das Frontend – also die digitale Verbindung zwischen Unternehmen und Kunden – sehr dynamisch und erzeugt ständig neue Anforderungen. Um diesen gerecht zu werden, benötigen Unternehmen eine Technologie, mit der die ständige Weiterentwicklung des Frontends von der restlichen IT-Infrastruktur entkoppelt wird. Denn nur so kann eine schnelle Time-to-Market für die Implementation neuer Features garantiert werden.

Als Lösung bietet sich hierfür ein spezieller “Frontend-Layer” an: Dieser lässt die sicheren, stabilen Prozesse im Backend unangetastet, stellt diese aber über APIs (Schnittstellen) für eine dynamische Entwicklung am Frontend in einem separaten Layer bereit. So können auch neue Konzepte schnell und unkompliziert ausprobiert werden, ohne zuvor lange ausdiskutiert werden zu müssen.

– Transparenz –

Die Entwicklung neuer Lösungen in überschaubaren Phasen mit begleitenden Anwendertests bietet aber noch weitere Vorteile. Sie verhindert nicht nur zeit- und kostenaufwendige Fehlentwicklungen und minimiert somit finanzielle Risiken, sie sorgt vor allem auch für Transparenz. Die Erfahrung zeigt: Um Silodenken in Unternehmen zu überwinden und Entscheidungsträger für sich zu gewinnen, ist es entscheidend, zeitnah erste greifbare Erfolge vorweisen und diese verproben zu können. Zunächst kann das mittlere Management durch eine regelmäßige Kommunikation über den Fortschritt ab- und mitgeholt werden; Gleiches gilt aber auch für sämtliche weitere Mitarbeiter im Unternehmen. Darüber hinaus können andere Geschäftsabteilungen von gewonnen Erfahrungen profitieren, sodass selbst Fehler in der Entwicklung eines Produkts nicht zwangsläufig nur negativ betrachtet werden müssen. Selbstverständlich motiviert es auch die Mitarbeiter im Projekt, auf konkrete Erfolge verweisen zu können.

– Unterstützung durch die Chefetage –

Selbst für Verantwortliche im C-Level-Management ist es wesentlich leichter zu argumentieren, warum für ein bestimmtes Projekt weitere Ressourcen freigemacht werden sollen, wenn sie bereits etwas vorzuweisen haben. Damit es allerdings so weit kommen kann, bedarf es vorderhand einer Firmenkultur, die eine agile Entwicklung neuer Lösungen ermöglicht. Gerade in der Versicherungsbranche, die über Jahrzehnte hinweg in Silos und sehr langen Zeiträumen agiert hat, erfordert eine Herangehensweise nach dem Trial-and-error-Prinzip jedoch ein grundlegendes Umdenken. Damit dieses Entwicklungsparadigma Fuß fassen kann, müssen die Verantwortlichen in der Chefetage als Wegweiser dienen und zum Beispiel dafür sorgen, dass schnelle Entscheidungen möglich sind und abteilungsübergreifend ein wertschätzender Umgang mit einer Kultur der Fehlertoleranz herrscht. Wie jedes andere komplexe Projekt ist also auch die Digitalisierung Chefsache und ohne eine bedingungslose Unterstützung von oben zum Scheitern verurteilt. Soll sie nicht zwangsläufig in unkoordinierten Einzelprojekten stecken bleiben, muss sie vorgelebt werden. Gleiches gilt für die alte Geschäftsweisheit, dass der Kunde König ist und sich nur durch eine entsprechende Behandlung langfristig binden lässt.

Zu dieser Einsicht gelangte übrigens auch Henry Ford. Weil Menschen nicht immer alles nur schwarzsehen möchten, gab es sein legendäres T-Modell bereits vor über einem Jahrhundert auch in den Farben grün, rot, blau und grau – und eben nicht nur in Schwarz.

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Dieser Hintergrundtext ist zur honorarfreien Veröffentlichung ab sofort freigegeben. Belegexemplar/Link erbeten.
Bildmaterial stellen wir auf Anfrage ebenfalls honorarfrei zur Verfügung.
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Weitere Informationen über den Autor Jan Webering:

Jan Webering (*1968) ist Gründer und Geschäftsführer der Sevenval Technologies GmbH. Seit 1999 entwickelt und implementiert das Unternehmen mit eigener Technologie und UX-Kompetenz branchenspezifische Frontend-Lösungen. Sevenval ermöglicht dabei reibungslose Kompatibilität mit bestehenden IT-Systemlandschaften und bietet zugleich den Endnutzern eine optimale User Experience. Neben seiner Tätigkeit als Geschäftsführer der Sevenval Technologies GmbH ist Webering Aufsichtsratsmitglied weiterer Firmen, Partner des Private-Equity-Unternehmens Berlin Technologie Holding GmbH und er tritt als Speaker bei Fachkonferenzen wie dem „Mobile World Congress“ oder der „Internet World“ auf.

Twitter: @JanWebering1